Welche Suchfeldquellen gibt es?
Synthetische Suchfeldquellen
Suchfeldquellen, die „künstlich“ auf den Innovationsbedarf einwirken und auf strategischen Entscheidungen basieren, bezeichnen wir als „synthetisch“. Sie haben einen „zwingenden“ Einfluss auf die Definition von Suchfeldern. Das sind beispielsweise Entscheidungen des Managements, regionale Rahmenbedingungen, Ergebnisse aus der klassischen Marktforschung und Mitbewerberanalysen, aber auch Umsatzziele und branchenspezifische gesetzliche Vorgaben.
Organische Suchfeldquellen
Organische Suchfeldquellen entstehen aus „natürlichen“ Entwicklungsprozessen heraus. Sie lassen sich drei Perspektiven zuordnen:
- Zukunftsperspektive: Was verändert sich in der Zukunft und welchen Einfluss hat das auf unser Unternehmen?
- Unternehmensperspektive: Was können wir mit unserem Know-how noch? Was haben wir aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt? Wie gut sind unsere Prozesse und was können wir verbessern?
- Kundenperspektive: Wie verändern sich Kundenbedürfnisse? Was wollen unsere Kunden wirklich?
Diese drei Bereiche betrachten wir im Folgenden ausführlicher.
Die Zukunftsperspektive
Was bringt die Zukunft und was machen wir daraus
Die Zukunftsperspektive befasst sich mit Trendanalysen, die in den Giga- und Megatrends abgebildet sind. Aus den gesellschaftlichen und technischen Trends der Zukunft lassen sich neue Kundenbedürfnisse, Produkte und Geschäftsmodelle ableiten. Die Betrachtung von Giga- und Megatrends drängt sich spätestens auf, wenn ein Unternehmen an seine Wachstumsgrenze stößt oder das bestehende Geschäftsmodell nicht mehr funktioniert.
Die Methode: Megatrend-Analyse
Die Unternehmensperspektive
Lösungskompetenzen
Das verborgene Know-how
Die Kernkompetenzen beschreiben das in der Organisation vorhandene Know-how und daraus resultierend häufig auch die Alleinstellungsmerkmale. Diese scheinbar selbstverständlichen Kompetenzen und alle damit verbundenen Unternehmensprozesse führen auf Dauer zu einem „Scheuklappenblick“.
Die Methode: Lösungskompetenzanalyse
Um in diesem Bereich Chancen zu erkennen, sollten sich Innovationsverantwortliche fragen: Welche Probleme können wir mit unseren Fähigkeiten außerdem lösen, die uns noch gar nicht bewusst sind? Welchen Nutzen hat unser Know-how zusätzlich, wo und wie kann es angewendet werden? Die Abstraktion der eigenen Kernkompetenzen und der Transfer in andere Bereiche offenbart neue Lösungsansätze, neue Geschäftsfelder und unbekannte Möglichkeiten, auch branchenübergreifend.
Scheitern als Erfolgsmodell
Aus der Vergangenheit lernen
Unter dem Motto „Mut zum Scheitern“ kann es hilfreich sein, die Geschichte des Unternehmens auf strategisches Scheitern hin abzuklopfen. Es lohnt sich zudem, Ideen, die aus unterschiedlichsten Gründen in einer Schublade gelandet sind, auf ihr aktuelles Potenzial zu untersuchen.
Warum ist ein Projekt gescheitert? Was haben wir daraus gelernt? Was könnte man heute besser machen? Haben sich die Rahmenbedingungen geändert? Gibt es moderne Technologien, mit denen wir abgewählte Ideen heute umsetzen können?
Wollen Sie diese Suchfeldquelle nutzen, müssen zwei Voraussetzungen erfüllt sein:
- Gescheiterte Innovationsprojekte und nicht realisierte Ideen werden aufbereitet und verwertbar dokumentiert.
- Scheitern wird im Unternehmen nicht als Misserfolg gewertet, sondern ist die Grundlage für iterative Prozesse. Dies sollte Teil der Innovationskultur des Unternehmens sein.
Diese Suchfeldquelle birgt enormes Potenzial. Ideen, die aus ihr heraus entwickelt werden, können die Innovationsgeschwindigkeit beschleunigen. Sie anzuzapfen ist der Grundstein für eine lernende Organisation.
Prozessanalyse
Mut zur Veränderung
Welcher Innovationsmanager kennt nicht den Satz: „Das haben wir schon immer so gemacht. Und es läuft doch!“ Auch das Motto „Never change a running system“ hält Unternehmen davon ab, bestehende Prozesse zu hinterfragen. Darauf zu prüfen, ob sie in fünf oder zehn Jahren oder noch weiter in der Zukunft bestehen würden.
Um sich zu verdeutlichen, wie schnell es gehen kann, dass Altbewährtes plötzlich nicht mehr funktioniert, brauchen wir uns heute nicht einmal mehr abstrakte Worst Case Szenarien auszumalen. Wir müssen nur gedanklich zurück bis ins Jahr 2020 in die Vergangenheit reisen. Die Herausforderungen seit dem haben vieles, nicht nur in der Wirtschaft, umgestürzt und neu geordnet.
Unternehmen, die sich in der Theorie mit der Frage befasst haben „Was wäre, wenn …“ (… ein Rohstoff nicht lieferbar ist. … Lieferketten zusammenbrechen. … Mitarbeiter in hoher Zahl und für längere Zeit ausfallen. … ein Partnerunternehmen insolvent geht. … Gesetzessänderungen dazu führen, dass kurzfristig Umweltschutzmaßnahmen implementiert werden müssen.), sind besser gewappnet vor Krisen und schneller und flexibler im Prozessdesign.
Diese Organisationen haben ihre Prozesse kritisch auseinandergenommen. Sie haben sich den Spiegel vorgehalten, den Blick in die Zukunft gewagt und begonnen, aktuelle Abläufe zu optimieren, neue einzuführen und für den Fall X Szenarien entwickelt. Dadurch werden Ressourcen und Budgets frei, es kommt zu Zeiteinsparungen und die Handhabung bestimmter Arbeitsschritte wird vereinfacht.
Die Methode: Prozessanalyse und -optimierung
Befragen Sie externe Experten und Personen, die nicht in das Unternehmen involviert sind. Beobachten Sie Prozesse anderswo, hinterfragen Sie, wie es dort getan wird und warum. Auch Lieferanten und Dienstleister geben aus ihrer distanzierten Perspektive in der Regel gern und wertvolles Feedback zu Ihren Prozessen.
Wappnen Sie sich gegen Widerstand aus den eigenen Reihen. Ablehnung gegenüber Veränderung ist ganz menschlich. Zur Vorbereitung kann es helfen, die Vorteile der Prozessveränderung aufzuarbeiten.
Erarbeiten Sie mit Ihren Teams und Abteilungen gemeinsam neue Prozessschritte. Für jeden Mitwirkenden werden Probleme, Fehler aber auch Vorteile klar ersichtlich. Die Bereitschaft, etwas zu verändern, nimmt zu.
Die Methode: Spielerisch alte Denkmuster durchbrechen
Mit dem Planspiel „Process Innovation Cards“ von innoXperts® können Sie mit einem geeigneten Team neue Prozesse entwickeln.
Die spielerische Komponente ermöglicht das Aufbrechen starrer Denkmuster. Herausgeholt aus der Komfortzone werden Prozessschritte durcheinandergebracht, neu angeordnet oder ganz weggelassen. Stellen Sie sich und dem Team die Fragen: „Wie gehen wir jetzt vor? Wie können wir unser Ziel anders erreichen?“
Die Methode: Worst Case Scenario mit dem “Vulkanausbruch“
Beim Einsatz dieser radikalen Methode aus dem EDISON-Prinzip® geben Sie Ihrem Team eine Extremsituation vor (z. B. Pandemie, Krieg, starke Preissteigerung bei den Rohstoffen, Gesetzesänderungen oder eben ein Vulkanausbruch). Die Teilnehmer an dieser Runde stellen sich das Szenario vor: Nichts ist mehr so, wie es einmal war. Alles muss radikal neu gedacht werden.
Unbekannte Prozesswege erschließen sich, andere Möglichkeiten werden offenbar, an die vorher niemand im Team hätte denken können. Die Methode „Vulkanausbruch“ trägt dazu bei, sich in unvorstellbare Situationen hineinversetzen zu können. Aus dieser Vorstellung heraus entstehen ungeahnte Lösungen und neu gedachte Prozesse.
Die Kundenperspektive
Versteckte Kundenbedürfnisse
Das Bedürfnis hinter dem Bedürfnis
Die Kundenperspektive und damit einhergehend die Identifikation versteckter Kundenbedürfnisse ist ein ausgiebiger Quell für Suchfragen. Binden Unternehmen ihre Kunden zu einem frühen Zeitpunkt in den Innovationsprozess ein, erhalten sie direktes Feedback, erfahren, ob Kunden ein Produkt wirklich brauchen und was sie sich eigentlich wünschen.
Um herauszufinden, was Kunden wirklich wollen, eignen sich spezielle, wertfreie Interviewtechniken. Auch Online-Umfragen und Bewertungen nach dem Kauf eines Produkts, eine Open Innovation Plattform sowie regelmäßiger Austausch mit Vertriebsabteilungen oder dem Verkauf bringen konkrete Anhaltspunkte für versteckte Kundenbedürfnisse.
Haben Sie ein Beschwerdemanagement oder wie gehen Sie mit negativer Kundenkritik um? Sie müssen diesen unterschätzten Quell „nur“ anzapfen. Kundenbeschwerden haben sehr viel Potenzial, vorausgesetzt, sie werden ernst genommen, dokumentiert und analysiert – und sie sind kostenlos.
Die klassische Marktforschung kann ebenfalls ein Hinweisgeber für versteckte Kundenbedürfnisse sein. Als alleinige Suchfeldquelle ist sie jedoch für radikalere Innovationen nicht empfehlenswert, da sie nicht schnell und flexibel genug auf neue und sich rasch weiterentwickelnde Märkte reagiert. Zudem fehlt die Möglichkeit, direkt mit den Kunden zu interagieren und diese in die Produktentwicklung einzubinden.
Die Methode: Der Tiefenbohrer
Um Problemen auf den Grund zu gehen, nutzt das Team von innoXperts® den Tiefenbohrer, eine Interviewmethode aus dem EDISON-Prinzip®. Die Anwendung ist ganz einfach: Der Interviewpartner wird immer wieder nach dem „Warum“ gefragt. Er oder sie wird irgendwann „genervt“ sein, aber nur so dringt man bis in die Tiefe zu den wertvollen Antworten durch. Dort stößt man auf den gesuchten Schatz: die wahren Bedürfnisse der Kunden.
Methode: Ideenentwicklungsplattform
Kunden entwickeln Produkte und Dienstleistungen aktiv mit:
Binden Sie Kunden digital auf einer Ideation-Platform ein. Mit einem vorbereiteten Frage-Setting und in einer festgelegten Zeitspanne ist die Öffentlichkeit oder eine definierte Zielgruppe eingeladen, Feedback zu Ihrer Aufgabe zu geben. Stellen Sie beispielsweise Fragen zu geplanten Produkten oder der Funktionalität und dem Kundennutzen vorhandener Produkte, wenn Sie diese neu entwickeln bzw. verbessern wollen. Die Kunden beteiligen sich aktiv und direkt an Innovationen.
Durch Bewertungen und Kommentare erhalten Sie sofort erste Reaktionen auf die Ideen. Mit Hilfe von Incentivierungen schaffen Sie Anreize für die Zielgruppe, sich an der kollaborativen Plattform zu beteiligen und einzubringen.
Experten geben Hinweise auf versteckte Kundenbedürfnisse:
Laden Sie gezielt Experten und treue Kunden auf eine Plattform ein mit der Aufgabenstellung, zum Beispiel Ideen für die Zukunft in Ihrer Branche zu entwickeln. Auch bei dieser Variante werden der Zeitraum und die Fragestellung zuvor festgelegt. Die eingereichten Ideen geben wertvolle Hinweise auf versteckte Kundenbedürfnisse.
Wie funktioniert Strategisches Scouting?
Schritt für Schritt zu den richtigen Ideen
Die Basis bilden die oben beschriebenen Suchfeldquellen. Innovationsbeauftragte, wie z. B. interne Ideentrainer oder Innovationsmanager, ermitteln daraus – bezogen auf eine Ausgangsfrage oder Problemstellung – die Chancenfelder, auch Suchfelder genannt.
Daraus werden in einem Meeting oder Workshop mit den Teilnehmenden die Suchfragen abgeleitet. Für die Dokumentation können Sie beispielsweise die Methodenkarte "Chancen-Matrix" nutzen.
Im nächsten Schritt bewerten interdisziplinäre Teams diese Suchfragen mit Hilfe der Chancen-Matrix, einer weiteren Methode aus dem EDISON-Prinzip®.
Die Methode: Die Chancen-Matrix
Jedes Suchfeld und jede Suchfrage kann mit dieser Methode bewertet werden nach folgenden Kriterien:
- Low hanging fruits
- Inkrementelle Verbesserung
- Kreative Kopfnuss
- Aufwand-Ertrags-Falle
Der Aufwand zur Umsetzung der Aufgabenstellung wird ins Verhältnis zum Nutzen des Ergebnisses gesetzt.
Wollen Sie beispielsweise Ideen für Produkte entwickeln, die schnell und mit geringem Budget Umsätze generieren, setzen Sie im Ideation-Workshop die Suchfragen aus dem Bereich „Low hanging fruits“ ein. Suchfragen, die als kreative Kopfnüsse eingestuft werden, können dahingegen z. B. eine besondere Herausforderung in der Produktentwicklung sein, dafür aber auch nachhaltigere und radikalere Lösungen liefern. Wollen Sie die Weiterentwicklung des Bestehenden, generieren Sie Ideen für Suchfragen aus dem Bereich „Inkrementelle Verbesserung“. Allerdings werden die Ergebnisse nicht revolutionär sein. Von Suchfragen, die Sie dem Bereich „Aufwand-Ertrags-Falle“ zugeordnet haben, sollten Sie verständlicherweise die Finger lassen.
Suchfragen variieren und konkretisieren
Sie haben aus den Suchfeldquellen die relevanten Suchfelder identifiziert, bewertet und erste Suchfragen abgeleitet. Im nächsten erfolgsrelevanten Schritt geht es um die Ausprägung und den Feinschliff als Vorbereitung auf die Ideation-Phase.
Die Methode: WIKI-Fragen
Formulieren Sie Ihre Ausgangsfragen einheitlich im Format „Wie kann ich…?“ bzw. „Wie können wir…?“ Die WIKI-Fragen flankieren wie Leitplanken den kreativen Prozess. Durch die Bewertung mit der Chancen-Matrix legen Sie fest, welche davon priorisiert werden.
Methode: Der einarmige Bandit
Durch Zerlegen, Variieren und Ergänzen der einzelnen Fragebestandteile entstehen viele neue Kombinationen von Suchfragen. So können Sie eine Ausgangsfrage spielerisch näher definieren und präzisieren. Indem Sie weitere Fragestellungen formulieren, gehen Sie neue Denkwege, auf denen Sie bereits Teillösungen finden werden.
Grundlage bildet eine Tabelle, in die zu Beginn die Satzbausteine im Tabellenkopf eingetragen werden. In die Spalten darunter schreiben Sie entsprechend variierte Wörter. Dann spielen Sie am „einarmigen Banditen“ und kombinieren die Inhalte aus den Spalten miteinander. Notieren Sie sinnvolle Varianten, die Ihnen neu und zielgerichtet erscheinen. Finden Sie eine verständliche Formulierung für die neue Suchfrage und bewerten Sie alle Ergebnisse auch hier nach Relevanz.